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快消巨头为什么会衰落?

摘要: 资源的垄断被打破,新的平衡开始建立。


  在营销领域,有一本对业界非常有影响力的书叫《How Brands Grow: What Marketers Don’t Know》,在这本书里,作者Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据,结合多年营销领域学术研究的发现,得出了一个非常简单,但又非常有说服力的结论:
      任何消费品品牌的增长,都可以归结于两点:心智的显著性(Mental Availability)和购买的便利性(Physical Availability)。
      先解释一下这两个概念的含义。
      心智的显著性,是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力,一个准确的表达叫saliency。
      我们都知道,人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的,不同的节点可以通过连接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连,比如,麦当劳与“汉堡”“黄色的M”“快餐”等相连。而这些与品牌相关的连接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。
       当人们对一个品牌的记忆连接越广泛、越新鲜时,这个品牌就越容易被注意到和想到,这就是心智的显著性。有时候,我们可以把这种显著性简称为心智份额(share of mind)。
       而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。
       这里需要注意的是,一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例,在城市里任何一个地方,方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐,可口可乐在不断地拓展自己购买的便捷程度,而不满足于“可以买到”。同样的,在同一家超市,一个品牌的货架越大、促销越明显,消费者也会越容易买到,这些都会提高购买的便利性。
      购买便利性的提高,可以大大提高品牌被选择的概率。
      心智的显著性和购买的便利性,是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。

心智争夺的失利
      如何建立一个品牌的心智显著性?
      我认为有两个关键,第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位(positioning),第二个关键是长时间的消费者注意力(attention)。
      一个简单的比喻帮助大家理解:怎么让一个男生记住一个女生呢?一个关键是这个女生很漂亮,另一个关键是让男生和这个女生时常接触。两者可以互补,也可以协同。
      不幸的是,这两场关键战役,大势都不在消费品巨头。
      首先,让我们看一下快消品巨头的几十个品牌,几乎所有都有5年以上的历史,甚至有些品牌历史在20年以上。但是这些品牌的定位大部分还停留10年前。
      功能定位讲了十几年,很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。
      情感定位讲了十几年,却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣,更何况情感定位好的品牌本来就没几个。
      过去的20年,很多品牌通过单一的功能定位赢得市场,而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要,而快消品巨头却发现,消费者越来越难以捉摸。
      消费者变了。消费的主力更新了一代。
      他们更有消费能力,更在乎产品的品质而不是价格;
      他们是真正的世界公民,出国读书、旅游不再是少数人能享受的福利,他们眼界更广,知道什么是好东西;
      他们喜欢表达自己的喜好,相信口碑而不是广告,爱分享……
      与之对应的,伴随着移动互联网的革新,他们的媒体习惯也发生了显著的变化。服务新闻业22年,前《新闻周刊》中文刊执行主编陈序在2014年底出版的《主编死了》一书中提道:
      互联网令获取、制造、编辑、传播新闻从一种职业技能普及为每个人自由表达的必备能力,扩大了其处理信息的范围(以前是被记者发现的信息,现在是所有新媒体、自媒体提供的信息),拓展了其应用的边界(以前是在媒体内部,现在是在开放网络上)。
      工业化媒体时代,人们只能通过电视广告、报纸杂志、门户网站等获取信息,而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。之前由主编决定人们看什么,现在人们第一次拿回了主动权。
      这也包括广告主的广告。从而直接影响了上面提到的第二个关键:消费者的注意力。
      在过去的半个世纪,快速消费品生意有这样一个简单的循环:
      在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告,绑架消费者的注意力,由于几乎所有人都是产品的目标顾客,平摊到每个人身上的广告费和购买产品产 生的巨大回报相比其实很少(快消品毛利率一般都在60%以上)。广告主从而赚更多的钱,投入更多的广告,雪球越滚越大。
      当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎,基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者,更甚于汽车这种耐用消费品。
现在,虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万元一条,但当你真正算算销售转化率,你就会明白,快消品巨头们多么怀念电视广告的黄金年代。
      因为这是数量级的差异啊。
      美国有一部非常有名的美剧叫《广告狂人》,我很喜欢Seth Godin(美国著名营销专家,写过20多本营销书籍)对这部美剧以及传统营销的评价:
如果你看完《广告狂人》的所有剧集,你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告,而是非常擅长说服广告主投更多的广告。
      多么精辟的评论。
      这就回到我们上面提到的两个关键,有时候一个女生长得不漂亮也没关系,一次次出现在一个男生的面前也能让他记住(当然,男生女生反过来也适用)。所以如果一定要分优先级的话,上面的两个关键,后者比前者还要重要。因为好的品牌故事难得,但很高的广告预算却是可控的。
      所以,当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时,又无法被消费者注意到时,在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
      而更严重的问题,是屋漏偏逢连夜雨。
购物便利性优势的丧失
      快速消费品行业的消费者,都是非常不忠诚的。
      Byron Sharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据,发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的80%的轻度消费者(这个数字不是20%,80/20原则在大部分消费品品牌是50/50原则)。
      这时很明显的,渠道资源的垄断至关重要。
      传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖、更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。
       然而从2013年开始,快速消费品品类的电商化陡然加快,今年下半年京东与天猫超市在快消品类的战役更会加速这一变化。
       虽然在今天,很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多,但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。
       这并非是因为快消巨头们没有提前布局电商,而是因为线下的那些品牌,因为购买便利性优势的加成,收割了远大于消费者心智份额的市场份额。
       资源的垄断被打破,新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地在电商得到满足,长尾效应得以充分的体现,很多原来在线下没有机会的品牌,因为抓住了电商的红利而兴起。
      新的竞争格局逐渐建立,并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌,有了充足的理由和背书进入线下渠道,这进一步加剧了快消品巨头的衰落。
转型之难:压倒骆驼的最后一根稻草
      消费品是一个消费者需求为王的行业,没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势,大家都要顺势而为,大多数时候还要再推一把。
      所以不禁要问:这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗?
      其实并非如此。
      快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿、几十亿元人民币做各种类型的市场调研。
      但意识到上面的趋势,和解决这些问题是两回事。
      首先,当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上,公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上,组织架构调整应对变化并非一时之功。
      就以快消品公司的核心市场部为例,宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门,一个部门负责品牌资产相关资源的设计,其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统,保证即便高中生做事,也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道,这些导致的结果就是小品牌2~3个人、大品牌6~10个人,就可以管理一个几亿、几十亿元的品牌。
      但新的媒体形态是更分散的,缺少统一的媒体渠道,所以需要新的组织架构才能应对这种变化,现在的几个人又如何调整?
      一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工,不再像毕业生有更多的可塑性,另一方面人数太少,只能再一次高度依赖外部的广告公司,而广告公司又何尝不需要转型?
      其次,当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后,或外国人,要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过bilibili,甚至很少网购,他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上,很大一部分原因是在传统媒体时代,他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权,又是一个任重道远的过程。
       著名的职业经理人,IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书,叫《谁说大象不能跳舞》,而现实情况是,大象要跳舞,比一只蚂蚁要难得多得多。
      每个公司面临的现实世界时刻都在变化,但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的,当现实世界的变化积累到一定程度,公司层面的变化才需要发生。而最近这几年,就是快速消费品巨头变化的临界点,只有经过比较大的转型,快消品巨头才能更好地应对这一个全新的市场。
      而转型之难,也成为压倒骆驼的最后一根稻草。
       总结下来,“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧以及转型之难,是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。
       长尾效应等数据只是表象,而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。
       其实,消费品领域的大部分问题,都可以怪两个人:一个叫消费者,另一个叫自己。



原作者: 刘十九

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2016年09期,转载请注明出处。



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